أهم المعايير التي يجب أن تتبعها في وضع دراسة الجدوى

من منا لم يحلم يوماً أن يكون لديه مشروع صغير أم كبير ؟ … لا شك أن البعض منا حلم بذلك. ومن منا لم يسمع عن أصحاب مشروعات بدأت كأحلام صغيرة ثم نمت وازدهرت وأصبحت مؤسسات كبرى ؟ … خذ بيل جيتس صاحب ميكروسوفت مثالاً … ومن منا لم يسمع أيضاً عن مشروعات عملاقة سقطت وفشلت وتلاشت مخلفة وراءها دوياً كبيراً … ومن منا لم يسأل السؤال الهام … لماذا تفشل المشروعات ؟ ولماذا تنجح ؟.

والتصدي للإجابة عن هذا السؤال كان الهم الشاغل للباحثين والمتخصصين والخبراء على مدار الزمن وتغيراته … وكان هاماً في هذا الإطار أن يتوقف أهل الاختصاص عند أمرين أساسيين أولهما: ما المشروع؟ وثانيهما: ما جوانب أو عناصر الجدوى في أي مشروع ؟ …

بالنسبة للأمر الأول فقد كان السؤال عن: هل المشروع في جوهره مجموعة من الأموال أم مجموعة من الأفراد أم مجموعة من المعدات والماكينات أم عناصر أخرى بخلاف ذلك والغريب هنا ولكنه حق أن الباحثين انتهوا إلى أن أي مشروع إنما هو ” نظام ” أياً كان حجمه أو مجاله، نعم المشروع في جوهره نظام يمكن أن يضم نظماً نوعية فرعية سواء كان نشاطاً أو برنامجاً وسنتوقف طويلاً أمم تلك الحقيقة الهامة والبسيطة أن المشروع – أي مشروع – هو نظام، وبدون نظام فلا مشروع والنظام هذا تجري في إطاره الموارد أياً كانت مالية أو مادية أو بشرية.

أما بالنسبة للأمر الثاني الخاص بعناصر أو مكونات المشروع كنظام فقد أوضح معهد إدارة المشروعات الأمريكي في هذا الصدد ثمانية عناصر أو مكونات هي:

• إدارة الموارد البشرية.

• إدارة الاتصالات.

• إدارة المدى.

• إدارة الجودة.

• إدارة الوقت والجدولة.

• إدارة الموارد والتكلفة.

• إدارة المخاطر والعقود.

• إدارة الاستحواذ.

ولقد لفت نظرنا هنا بالنسبة لعناصر المشروع الثمانية أنها مجالات للإدارة … الأمر الذي يعني أن المشروع في النهاية هو ” نظام” يحتاج إلى ” إدارة” أو هو إدارة كنظام ينطوي على تلك الجوانب الثمانية.

ويلزمنا عزيزي رجل الأعمال أن نتوقف هنا قليلاً أمام تلك الحقيقة التي كشف عنها ومحضها أهل الاختصاص الذين أفنوا عمرهم في دراسة جدوى المشروعات وفي إدارة المشروعات والتي أكدتها كذلك التجارب والتطبيقات الواقعية والعملية، المشروع نظام في حاجة إلى إدارة فجوهره ليس مجال نشاطه أو حجم أعماله أو عدد عماله أو شكله القانوني إنما جوهرهن أنه نظام فإذا فقد هذا الركن فقد مبرر وجوده لأنه يصبح شكلاً بلا جوهر أو مضمون، فهل يمكن أن يكون هناك مشروع بدون نظام؟ نعم هناك مشروعات ليست لها نظم ولكنها كيانات عشوائية لا يمكن أن تستمر وتنجح لأنها فقدت جوهرها الذي به تعيش والذي من خلاله تنجح.

وإذا ما توافر لدينا الشق الأول في جوهر المشروع وهو النظام ولكن الشق الثاني وهو ” الإدارة اللازمة ” – وليس أية إدارة – فهل نكون بصدد مشروع … الإجابة هنا بالنفي لأن الشقين متلازمان بالضرورة ” النظام والإدارة اللازمة” تلك حقيقة بالغة الأهمية يجب أن نتوقف عندها ملياً وتلك هي أساس جدوى أي مشروع قبل أن ندخل في أية تفاصيل.

اختيار المشروعات:

الاختيار يعني انتقاء بديل معين من عدة بدائل متاحة، ولما كان المشروع – أي مشروع – هو فكرة مبدعة فإن السؤال هو كيف تختار هذه الفكرة المبدعة وندعمها وأي تقنية جديدة سنطورها؟

ولكل مشروع تكاليف ومنافع ومخاطر مختلفة يندر أن تكون معروفة بالتأكيد وبشكل قاطع، ومن هنا يعد اختيار مشروع من بين عدة مشروعات مهمة صعبة كما أن اختيار عدد من المشروعات ضمن محفظة ( Portfolio) يعد مهمة أكثر صعوبة، ومن هنا يعد اختيار المشروع مشكلة تبحث عن حل مبتكر ويصاغ ذلك في شكل قرار، ويحتاج متخذ القرار هنا لما نطلق عليه برمجة المشكلة أو وضعها في شكل نموذج (Modeling the Problem) ويمثل النموذج (Model) في هذا الشأن هيكل أو شكل المشكلة وتتعدد النماذج المتاحة في هذا الصدد فهناك النماذج الطبيعية وهي تمثيل طبيعي للنظم والنماذج التماثلية الشبيهة للواقع في بعض الأوجه والمختلفة عنه في أوجه أخرى.

كما أن هناك النماذج الشفوية ( Verbal) لوصف النظم والنماذج البيانية (Diogramatic) ونماذج الرسومات (Graphs) ونماذج رسم التدفق (Flowfraph) والشبكات (Networks) ونماذج المصفوفات (Matrix) والنماذج الرمزية (Symbolic) أو الرياضية، ويساعد هذا التعدد في النماذج على توفير بدائل خيارات جوهرية لمتخذ القرار، وقد تكون تلك النماذج محددة (Deterministic) أو احتمالية لا تعرف مدخلاتها بدقة (Stochastic) كما أن بعض النماذج قد تكون بسيطة في فهمها والبعض الآخر على خلاف ذلك.

والغرض من النماذج أو برمجة المشكلة هو وضع المشكلة في صورة يمكن التعامل معها وذلك عن طريق عزل الواقع غير المطلوب عن عظام المشكلة وهذا يعني تحرير المشكلة بعيداً عن التفاصيل التي تنطوى عليها مع الاحتفاظ بالموقف الحقيقي الذي يجب أن يتعامل معه متخذ القرار.

والسؤال الأهم هنا كيف نختار النموذج الذي نستخدمه من بين هذا الكم الهائل من النماذج المتاحة لخدمة متخذ القرار؟ ولدينا في هذا الصدد ستة معايير أكثر اهمية وهي:

• الواقعية ( Redlism).

• المقدرة ( Capobility).

• المرونة ( Flexibility).

• سهولة الاستخدام ( ease of use).

• التكلفة ( Cost).

• إمكانية التشغيل من خلال الكمبيوتر ( easy Computerization).

وقد يكون من المفيد هنا أن نلقى الضوء باختصار على هذه المعايير الستة، فبالنسبة للواقعية فإنها تعني أن يعكس النموذج واقع الموقف الذي يكون فيه متخذ القرار بما في ذلك الأهداف المتعددة لكل مشروع ونظام للقياس المشترك بين البدائل المختلفة والقيود التي يخضع لها كل بديل سواء أكانت قيوداً يفرضها السوق أو الموقف التنافسي أو الحدود الائتمانية أو الموارد البشرية أو غير ذلك من القيود والمحددات بالإضافة إلى عنصر المخاطرة سواء أكانت مخاطر تكنولوجية أو مخاطر التكلفة أو مخاطر الوقت أو مخاطر السوق.

أما المقدرة فتعني أن يكون النموذج متطوراً بدرجة كافية تسمح له بالتعامل مع فترات متعددة ومحاكاة المواقف المختلفة داخل المشروع أو خارجه أي أن المقدرة هنا تشير إلى كفاءة وفاعلية النموذج ومدى شموله.

وبالنسبة للمرونة فتشير إلى قابلية النموذج للتعديل بسهولة استجابة للمتغيرات المستجدة في بيئة المشروع مثل التغير في قوانين الضرائب أو المخاطر أو حتى أهداف المنشأة.

أما سهولة الاستخدام فتنصرف إلى أربعة عناصر هي أن يكون النموذج مقنعاً بدرجة كافية ولا يستغرق وقتاً طويلاً في تطبيقه وأن يكون سهل الفهم وأن يكون سهل التطبيق ولا يحتاج إلى تفسير خاص أو متطلبات غير متاحة.

وبالنسبة للتكلفة فتعني اقتصادية النموذج بمعنى أن تكلفته تقل عن منافعه وإمكانية التشغيل على الكمبيوتر فتعني إمكانية جمع وتخزين المعلومات في قاعدة بيانات الحاسب ومعالجتها من خلاله من خلال برنامج (Software) مناسب ومتاح.